Die kritieke vaardigheid van selfleierskap in ‘n moderne en vinnig veranderende werkswêreld

Die moderne werkplek is ‘n omgewing wat voortdurend verander en vereis dat werknemers en organisasies hul vaardighede konstant moet innoveer en aanpas om vorentoe te beweeg. ‘n Aanhaling oor die toekoms van werk lui: “Op die pad na die toekoms is daar bestuurders, passasiers en diegene wat agtergelaat word”. Met ander woorde, daar is werknemers wat beheer oor hul loopbaan neem om sukses te behaal en mededingend bly, werknemers wat wag vir ander om hulle te vertel hoe om sukses te bereik, en werknemers wat nie kan aanpas nie en dus agtergelaat word. Dit is noodsaaklik dat ‘n maatskappy bestaan uit ‘n span bestuurders wat die maatskappy na die toekoms lei, waar dit mededingend kan bly in ‘n vinnig veranderende werkswêreld.

Dié vraag word dan gestel: Hoe verseker ons as organisasies dat ons werknemers produktief bly wanneer ons nie meer toesig kan hou of hul daaglikse optrede kan beheer nie?

Die antwoord lê in ‘n konsep wat as selfleierskap bekendstaan. Selfleierskap verwys na die praktyk om doelbewus ons denke, gevoelens, en optrede teenoor ons doelwitte te beïnvloed. Dit stel werknemers in staat om beheer oor hul eie doelwitte en loopbaansukses te neem, hulself aanspreeklik te hou vir hul eie optrede, en selfmotivering te ontwikkel om hul volle potensiaal te bereik.

Die term selfleierskap bestaan al sedert 1983, toe dit vir die eerste keer deur Charles Manz gebruik is. Oor die jare het die behoefte aan selfleidende werknemers al hoe meer toegeneem. Wanneer ons werknemers die vermoë van selfleierskap het, sal hulle hulself kan ontwikkel om te oorleef en te floreer in enige onsekere, komplekse of dubbelsinnige wêreld, sonder om afhanklik te wees van die organisasie om dit vir hulle te doen. COVID-19 en die nuwe maniere van werk wat daarmee gepaart gaan het ‘n helder lig op selfleierskap geskyn as ‘n kritieke suksesfaktor vir besigheids- en individuele sukses.

Tans is maatskappye egter so gefokus daarop om te verseker dat bestuur toegerus is met die vaardighede om die nuwe werkswêreld te hanteer, dat hulle dikwels die waarde vergeet wat daarin lê om hul werknemers te bemagtig om beheer oor hul eie loopbaansukses te neem.

Hoekom moet jou organisasie belê in die koestering van hierdie vaardigheid?

Die koestering van ‘n selfleierskapskultuur sal ‘n arbeidsmag van werknemers skep wat werk om hul volle potensiaal te bereik, wat hul eie probleme oplos en kreatiewe oplossings vind, wat beter outonome besluite neem, en hul eie doelwitte in lyn stel met dié van die organisasie. Selfleierskap sal ook betrokkenheid, lojaliteit en motivering onder werknemers verhoog.

So, hoe kan jou organisasie werknemers toerus met hierdie vaardigheid?

1. Sit die bal aan die rol

Bestuur maak dikwels afhanklike gedrag moontlik en kla dan later dat werknemers nie vir hulself kan dink nie. Bestuur moet dus elke geleentheid benut waar verantwoordelikheid in die werknemers se hande geplaas kan word, sodat hulle gedrag kan aanleer wat met selfleierskap verband hou.

‘n Voorbeeld van so ‘n geleentheid is wanneer ‘n werknemer ‘n probleem identifiseer en bestuur hulle eers die geleentheid bied om te sê hoe hulle dit self sou oplos. As ‘n werknemer vra vir ‘n dag af, vra of hulle glo hul werklading sal steeds hanteerbaar wees as hulle die dag afneem. Klein veranderinge in daaglikse gesprek kan werknemers help om hulself te bestuur en verantwoordelikheid vir hul eie werk en loopbaan te aanvaar.

2. Vervang moontlik-makende gedrag met bemagtigende gedrag

Die idee van jouself lei kan vir sommige werknemers skrikwekkend wees, veral as hulle nie vertroue in hul eie vermoëns het nie. Dus is dit belangrik om bestuur toe te rus om werknemers te bemagtig om beheer oor hul eie loopbaansukses te neem in plaas daarvan om afhanklike gedrag moontlik te maak deur probleme namens werknemers op te los of besluite te neem sonder hul insette.

‘n Eenvoudige gebaar om werknemers se vertroue in hulself op te bou is om hulle insette en idees op sake te kry. Sodoende stel jy hulle in staat om bemagtig te voel om uitdagings self te oorkom en sukses op hul eie te bereik.

3. Skep ‘n uitkomsgebaseerde kultuur

Deur die jare het menigte maatskappye ‘n kultuur volhou waar die werknemers se teenwoordigheid die waarde van hul werk bepaal. Om sigbaar te wees in die kantoor word gesien as ‘n maatstaf van doeltreffendheid en tree op as bewyse van ‘n werknemer se bereidwilligheid om hul werk te doen. Hierdie kultuur kweek teenwoordigheid, waar ‘n persoon teenwoordig is by die werk maar ontkoppel of omgekrap voel. Selfs al is die werknemer fisies in die kantoor, kan hulle nie tot hul beste vermoë presteer nie.

In plaas daarvan om ‘n werknemer se prestasie te meet op gronde van die tyd wat hulle teenwoordig was in die kantoor, meet dit liewers op gronde van die uitkomste wat geproduseer word. Dit moet in ag geneem word dat sommige werknemers op hul produktiefste is in die nag terwyl ander hul beste werk vroeg in die oggend doen.

‘n Uitkomsgebaseerde kultuur bied werknemers nie net die buigsaamheid om hul beste werk te lewer nie, maar dit plaas ook ‘n hoër vlak van aanspreeklikheid op hulle, aangesien hulle hul eie tyd en werklading moet bestuur om te verseker dat die voorafbepaalde uitkomstes bereik word.

Die skep van ‘n uitkomsgebaseerde kultuur beteken nie noodwendig ‘n massiewe transformasie in hoe prestasie gemeet word of hoe mense betaal word nie. Dit kan eenvoudig beteken om werknemers aanspreeklik te hou vir dit wat hulle in ‘n week bereik het, eerder as hoeveel tyd hulle gedurende daardie week aan die werk bestee het.

4. Stel duidelike verwagtinge en verskaf deurlopende terugvoer

Wanneer werknemers weet wat van hulle verwag word, kan hulle beheer oor hul eie loopbaansukses neem. Bestuur moet toegerus word met deurlopende terugvoervaardighede, om te verseker dat werknemers voortdurend weet met watter gedrag hulle moet voortgaan so wel as watter vaardighede, kennis en gereedskap hulle moet verbeter of ontwikkel om sukses te verseker.

Onthou wel dat terugvoer nie net moet fokus op wat werknemers verkeerd doen nie. Hoë waardering vir werk wat goed gedoen is maak dit meer waarskynlik dat ‘n persoon dit weer sal doen en dit moontlik nog beter sal doen volgende keer. Dit sal hulle ook aanmoedig om aanhoudelik innoverend te wees, outonome aksie te neem, en probleme op hul eie optelos.

Om, byvoorbeeld, weeklikse “inloer” sessies in te stel, kan ‘n goeie instrument vir deurlopende terugvoer wees. Bemagtig werknemers deur hulle toe te laat om die bespreking te lei, deur hulle te vra om verslag te lewer oor wat hulle bereik het, waaroor hulle bekommerd is, en waarop hulle trots is. Gebaseer op hierdie insig sal bestuur waardevolle en unieke terugvoer kan gee aan elke werknemer.

5. Kommunikeer die visie en missie van die organisasie duidelik aan alle werknemers

Dit word al hoe belangriker vir werknemers om te voel dat hulle bydra tot die bou van iets eerder as wat hulle voel soos net nog ‘n rat in die wiel. Deur die visie van die organisasie duidelik te kommunikeer, sowel as hoe die span en elke persoon se individue bydra tot daardie visie bydrae, bemagtig jy jou werknemers met die wete dat hul bydrae werklik ‘n verskil maak.

Kommunikeer die visie deur verskeie kommunikasie kanale op ‘n deurlopende basis, soos groep aanbiedings, span vergaderings, nuusbriewe, kennisgewing borde, en informele gesprek. Dit moet deel vorm van menigte gesprekke sodat werknemers presies weet wat die visie van die
maatskappy is.

“All human beings are self-leaders, however not all self-leaders are effective at self-leading. Therefore, we need to need to invest in the development of our employee’s ability to become better at leading themselves.” Hierdie woorde van Charles C. Manz, een van die voorste denkers in selfleierskap, is in 1983 vasgepen en is vandag net so, as nie meer, toepaslik op ons werkswêreld, en mag dalk net die sleutel tot jou maatskappy se toekomstige sukses wees.

Deur: Amorei Engelbrecht | Bestuurder: Personeel & Ontwikkeling